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M-P

M

M7-Managment-Werkzeuge der Qualität

Unter den sieben Managementwerkzeugen der Qualitätssicherung wurden aus den verschiedensten Wissensgebieten Methoden zusammengestellt, die für das Management wichtige Informationen zur Entscheidungsfindung in geeigneter Weise ordnen.

Die Managementwerkzeuge sind ein Bündel von Methoden, die einen Problemlösungsprozess durch die Veranschaulichung und Aufgliederung von Informationen unterstützen. Die M7 werden deshalb auch „Visualisierungstechniken" genannt. Ihr Ziel ist es, unübersehbare Informationen v.a. verbaler Art zu ordnen.

Ihre Anwendung erfolgt somit hauptsächlich in der Planungs- und Entwicklungsphase, wo noch keine numerischen Daten vorliegen. Sie helfen bei der Problemerkennung, beim Finden, Ordnen und Bewerten von Lösungen sowie bei der Umsetzung von Maßnahmen.

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Management of Change

Unter Management of Change (Management der Veränderung bzw. des Wandels, „Change Management") wird ein Prozess der kontinuierlichen Planung und Realisierung von tiefgreifenden Veränderungen im Unternehmen verstanden, sich über einen längeren Zeitraum erstrecken. Strategische Planungsprozesse, Umstrukturierungen, Fusionen, komplexe EDV-Projekte - machen tiefgreifende Veränderungen im Unternehmen notwendig.

Der "Change" sollte als "Chance" zur Verbesserung gesehen werden.

erfolgreicher Unternehmen. Entscheidend bei Veränderungen ist es, nicht nur Systeme und Strukturen anzupassen, sondern auch neue Denkweisen zu verankern. „Nur als Gesamtlösung entfalten die Bausteine ihre Hebelwirkung"(Jean-Marcel Kobi).

Die Umsetzung ist ein langfristiger Prozess, der Zeit, Geduld und Ausdauer erfordert.

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Messsystem

Um Prozessleistungen messen zu können, sind folgende Festlegungen zu treffen: Messmethode, Messobjekte, Messstrecke, Messzeitpunkte, Messintervalle, Messvorschriften und Messinstrumente.

Der Prozessverantwortliche sollte in enger Abstimmung mit dem Prozess-Team das Messsystem spezifizieren, um einen hohen Grad an fachlicher Abstimmung, an gemeinsamem Verständnis und an Akzeptanz zu erreichen.

Durch die Beschreibung des Messsystems und die Ernennung von Messverantwortlichen werden Konsistenz und Kontinuität der Prozessmessung gewährleistet.

Die Implementierung des Messsystems ist ein wichtiger Meilenstein bei der Einführung des Prozessmanagements. Ohne Messungen und anschließende Analyse der Messergebnisse sind keine zielgerichteten Verbesserungen möglich.

Die Wirksamkeit des Messsystems ist jährlich zu überprüfen, da sich die Rahmenbedingungen ändern können.

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Mission

Die Mission beantwortet die Frage, „Was ist der Auftrag des" Unternehmens? Was ist der Zweck und der Grund für dessen Existenz? Die Mission beschreibt Aufgaben, Mechanismen und Randbedingungen für ein Unternehmen, sie wird von den Verantwortlichen eines Unternehmens vorgegeben.

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Momente der Wahrheit

Ein Moment der Wahrheit („Moment of Truth", Kontaktpunkt „Service Encounter",) ist definiert als ein beliebiger Zeitpunkt, zu dem ein Kunde eine kritische Bewertung abgibt, die auf eine Erfahrung mit dem Produkt oder mit der Dienstleistung basiert.

„A moment of truth is any episode in which the customer comes into contact with the organization and gets an impression of its service" [Albrecht].

Kontaktpunkte sind Kundenbeteiligungen am Prozess. Mit zunehmender Zahl von Interaktionen, die beim Dienstleistungskonsum erforderlich sind bzw. stattfinden, wird der Prozesscharakter des Konsumerlebens von Dienstleistungen deutlicher. Dieser Prozess (Kundenprozess nach Homburg) bezeichnet die Abfolge von Interaktionen innerhalb einer konkreten Inanspruchnahme von Dienstleistungen. Der Kundenprozess reflektiert die Dienstleistungserstellung aus Kundensicht mit allen Kontaktsituationen und deren Bewertung.

Eine negative Erfahrung des Kunden kann möglicherweise alle guten, die der Kunde bis zu diesem Zeitpunkt gemacht hat, auslöschen.

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Motivation

Motivation kann als „innere Bereitschaft für ein Verhalten" erklärt werden. Motivation ist eine „innere Einstellung" des Mitarbeiters, die nicht direkt manipuliert, aber sehr wohl durch das Setzten von geeigneten Rahmenbedingungen gefördert werden kann.

Unterschieden wird zwischen der intrinsischen (aus eigenen Antrieb entstehende) und der extrinsischen (von außen kommenden) Motivation.

Die Beweggründe (Motive) eines Menschen, etwas zu tun, hängt von tiefgreifenden Persönlichkeitsmerkmalen (Einstellungen und Erwartungen, Kenntnisse und Fähigkeiten, Denkmuster und Hintergrundüberzeugungen, ...) und der jeweiligen Lebenssituation ab.

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N

Normen

Die notwendige Einheitlichkeit der Terminologie für alle technischen Anwendungsbereiche wird durch Normung erreicht.

„Normung ist die planmäßige, durch die interessierten Kreise gemeinschaftlich durchgeführte Vereinheitlichung von materiellen und immateriellen Gegenständen zum Nutzen der Allgemeinheit. Sie fördert die Rationalisierung und Qualitätsmanagement in der Wirtschaft und Technik. Sie dient einer sinnvollen Ordnung und der Information auf dem jeweiligen Normungsgebiet...." (DIN 820 Teil 1)

Wie aus den oben zitierten Grundsätzen hervorgeht, ist das Qualitätsmanagement neben der Rationalisierung die zentrale Aufgabe der Normung.

„Eine Norm ist ein Dokument das, das mit Konsens erstellt und von einer anerkannten Institution angenommen wurde und das für die allgemeine und wiederkehrende Anwendung Regeln, Leitlinien oder Merkmale für Tätigkeiten oder deren Ergebnisse festlegt, wobei ein optimaler Ordnungsgrad in einem gegebenen Zusammenhang angestrebt wird."

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P

PDCA-Zyklus, Deming-Kreis

Der PDCA-Verbesserungszyklus oder Deming-Kreis ist eine methodische Anleitung, um Verbesserungen zu planen (P=Planen), zu realisieren (D=Durchführen), die Wirkung zu prüfen (C=Checken) und so lange zu optimieren (A=Agieren, Anpassen), bis die Verbesserungsziele erreicht sind. Nach dem erfolgreichen Durchlauf des PDCA-Zyklusses ist die Verbesserung als Standard einzuführen, um Wiederholungen des ursprünglichen Problems auszuschließen.

Der PDCA-Zyklus endet nie. Sobald eine Verbesserung bzw. ein Standard erreicht ist, werden darauf aufbauend neue Ziele gesetzt und weitere Verbesserungen in Angriff genommen. Durch diesen Zyklus entwickelt sich das Unternehmen zu einer lernenden Organisation, die aus eigenem Antrieb fähig ist, auf dynamische Veränderungen zu reagieren und dadurch eine ständige Verbesserung sicherzustellen.

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Personalbedarfsermittlung

Die Aufgabe einer sachgerechten Personalbedarfsermittlung ist es, diejenige Personalausstattung festzustellen, die zu einem bestimmten Zeitpunkt (oder für einen bestimmten Zeitraum) an einem bestimmten Ort für die ordnungsgemäße Erfüllung vorgegebener oder vorgesehener Aufgaben notwendig ist. Der Mitarbeiter als Aufgabenträger soll durch die ihm übertragenen Aufgaben voll beansprucht, allerdings in seinem Leistungsvermögen nicht überfordert werden.

Der Personalbedarf bezeichnet die für die Ausführung der Arbeitsaufgaben einer Unternehmung benötigten Personalkapazitäten in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Sicht zu einem bestimmten Zeitpunkt.

Unter dem Personalbedarf wird die Anzahl der Mitarbeiter einer Aktionseinheit verstanden, die für eine anforderungsgerechte Erfüllung des Aufgabenanfalls erforderlich sind.

Die Bezugsgröße Aktionseinheit kann die Gesamtunternehmung als größte Bezugseinheit, eine Abteilung oder Gruppe bzw. jeder Prozess sein.

Der Personalbedarf wird durch folgende vier Dimensionen charakterisiert:

- Quantität (Anzahl der Mitarbeiter)

- Qualität (Eignungsprofil der Mitarbeiter)

- Bezugseinheit (Aktionseinheit, Prozess,..)

- Zeit (Zeitpunkt bzw. Zeitraum des Bedarfs).

Man spricht auch von den unmittelbaren Bestimmungsfaktoren

des Personalbedarfs.

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Policy Deployment

Policy Deployment ist eine Methode für die Umsetzung der Ziele einer Qualitätspolitik in Vorgaben und Maßnahmen. Durch das hierarchische Herunterbrechen der globalen Unternehmensziele in Ziele für Prozessgruppen, und bis hinunter zu Zielen für einzelne Prozesse, wird eine entsprechend Zielkonvergenz und Akzeptanz auf allen Hierarchie-Ebenen erreicht.

Weiter wird durch Policy Deployment interdisziplinäres Denken auf allen Ebenen gefördert und durch Ziel-Controlling die optimale Zielausrichtung der gesamten Organisation erreicht.

Policy Deployment konzentriert sich auf die Frage: Was müssen wir zuerst tun, um die Besten zu werden?

Daraus werden konkrete Verbesserungsprogramme für jede Unternehmensebene abgeleitet.

Wichtig ist, dass über die verschiedenen evaluierten (deployed) Verbesserungsprogramme lückenlos alle Unternehmensebenen erfasst werden und sich eine Kultur der ständigen Verbesserung entwickelt.

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Projekt

Projekte sind

- Zielorientiert – Das anzustrebende Ergebnis und die Optimierungskriterien sind bekannt.

- Endlich – Abgrenzung zu anderen Vorgaben hinsichtlich des Leistungsumfanges, des Zeitrahmens und der Verfügbarkeit an Einsatzmittel wie Personen, Betriebsmittel und Geld.

- Komplex – Umfangreiches Unternehmen mit starker Verflechtung, für die Leistungsziele, sowie Termin-, Einsatzmittel- und Kostenziele vereinbart werden

- Einmalig, neuartig und innovativ – Damit wird ein relativ hoher Neuheitsgrad sowie Schwierigkeitsgrad, meist verbunden mit hohem Risiko, bezeichnet.

- Sozial, offen und dynamisch – System mit Beziehungen zu anderen Systemen in ihrer relevanten Umwelt, sowie mit eigener Projektstruktur mit projektspezifischen Werten und Kultur, Rollen Kommunikationsformen und Planungs- und Controllingmethoden.

- Temporär - Die Organisation ist nur für die Zeitdauer des Projektes aufgebaut.

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Projektmanagement

Projektmanagement nach DIN 69 901 „Projektmanagement; Begriffe" ist „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und –mittel für die Abwicklung eines Projektes".

Projektmanagement umfasst die zielgerichtete Planung, Überwachung und Steuerung der Prozesse und Ressourcen eines Projekts. Ein Projektmanager (Projektleiter) übernimmt also die Führungs- und Koordinationstätigkeiten im Rahmen eines Projekts. Es hat sich als Organisationsform für Aufgaben bewährt, die aufgrund hoher Komplexität und engem Zeitrahmen nicht mit der herkömmlichen Linienorganisation gelöst werden können.

Projektmanagement soll sicherstellen, dass vereinbarte System- und Projektziele im Rahmen der personellen, technischen, terminlichen und finanziellen Rahmenbedingungen erreicht werden.

In projektorientierten Unternehmen wird Projektmanagement als Geschäftsprozess definiert. Andernfalls kann Projektmanagement als unterstützender oder Managementprozess angesehen werden.

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Projektmarketing

Unter Projektmarketing versteht man die Verbreitung von projektspezifischen Informationen an projektbetroffene Personen sowie die Kommunikation mit diesen.

Projektmarketing ist ein integrativer Bestandteil eines jeden Projektes. Es beginnt mit einer Projektumfeldanalyse, um nach jeder Projektphase und gegebenenfalls auch dazwischen zielgruppenspezifisch die verfolgten Strategien, angestrebten Projektergebnisse, Änderungen und Aktivitäten zu kommunizieren, sowie die Fortschritte aufzuzeigen und die Ergebnisse vermarkten zu können. Teil des Projektmarketing ist die Interaktion zwischen den Projektmitarbeitern.

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Projektorganisation

Die Projektorganisation stellt die Organisation zur Bewältigung des Projekts dar. Sie beschreibt die Aufgaben und die Struktur der Zusammenarbeit der mitarbeitenden Personen durch die Zuordnung definierter Projektrollen, sie gilt temporär, orientiert sich am Projektziel und ist meist interdisziplinär besetzt (Aufbau- und Ablauforganisation des Projektes).

Wichtig bei der Zuordnung von Mitarbeitern und Rollen ist die klare Abgrenzung von Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen um Doppelarbeiten und Verantwortungslücken zu vermeiden. Die Rollen sind unabhängig von den Personen zu definieren.

Projektleiter und Gremien müssen ernannt und eine Projektorganisationsform gewählt werden.

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Projektteam

"Work today is about two things: talent and projects." (Tom Peters)

Projektteams sind temporäre Arbeitsgruppen mit begrenzten Weisungsbefugnissen zur Lösung zeitlich begrenzter Aufgaben.

Projektarbeit ist Teamarbeit, eine Grundvoraussetzung für den Erfolg eines Projektes.

Eine Projektteam (Ad hoc-Team) besteht aus Mitgliedern, die für die Durchführung eines bestimmten Projekts aufgrund ihrer speziellen Fähigkeiten und Erfahrungen ausgewählt werden. Projekte überschreiten die Grenzen von Fachbereichen, Abteilungen und Unternehmen, demnach ist die Zusammensetzung des Projektteams von großer Bedeutung für den Projekterfolg. Teilweise werden zur Steigerung der Teamleistung auch externe Spezialisten mit in das Team eingebunden.

Der Mensch steht im Mittelpunkt des Projekts, er ist daher auch der wichtigste Erfolgsfaktor.

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Prozess

Der Zweck von Unternehmen ist es, Leistungen zu erzeugen, die die Bedürfnisse der Kunden befriedigen und deren Vermarktung den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sichert. Leistungen werden in Prozessen erstellt.

Nach DIN ES ISO 8402: „Ein Prozess ist ein Satz von in Wechselbeziehungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten"

Prozesse beschreiben das „Wie" etwas gemacht wird, um einen Input in einen Output zu verwandeln. Sie sind also die Abfolge von Tätigkeiten, die zu konkreten Ergebnissen (Outputs) führen. Das hier betrachtete Ergebnis kann materieller oder immaterieller Natur sein. Ein Prozess ist zeitlich begrenzt, weist also Beginn und Ende auf. Die inhaltliche Begrenzung eines Prozesses erfolgt durch die Definition von Schnittstellen.

Für jeden Prozess ist festzuhalten welches Ergebnis in welcher Form vom vorhergehenden Prozess übergeben wird, wie dieses Ergebnis weiterverarbeitet wird und in welcher Form das weiterverarbeitete Ergebnis an den anschließenden Prozess weitergegeben wird

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Prozess-Life-Cycle

Der Prozess – Life – Cycle zeigt die einzelnen Stationen auf dem Lebensweg eines Prozesses auf, beginnend mit seiner Aufnahme in die Prozesslandschaft bis hin zu seiner Außerbetriebnahme.

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Prozessbewertung

Arten der Prozessbewertung:

- Überprüfung der Übereinstimmung mit vorgegebenen Anforderungen, absolut (z.B. Zertifizierung nach ISO 99001) oder graduell (z.B. durch Anwendung eines Assesment Modells)

- Identifizierung von Schwachstellen und Verbesserungsmöglichkeiten

- Vergleich zwischen Unternehmen, Unternehmensranking (z.B. Punktbewertung des European Quality Award)

Die verschiedenen Arten der Prozessbewertung unterscheiden sich durch die Art der Kriterien, die zur Bewertung herangezogen werden. Die auf dem Reifegradmodell CMMI (Capability Maturity Model Integrated) bzw. auf dem Fähigkeitsstufenmodell SPICE (ISO 15504) beruhende Prozessbewertung in Form eines Assessments verwendet Kriterien, die die Anwendung und Ausgestaltung von organisatorischen Elementen, Engineering Praktiken und Methoden überprüfen. Hintergrund dieser Kriterien ist eine Idealvorstellung von Prozessen, wie sie in den Modellen vorkommen. Die Kriterien überprüfen die Abweichungen von den Idealvorstellungen. Ein Prozess Assessment ist also eine systematische Messung eines oder mehrerer Prozesse anhand eines standardisiertes Prozessmodells und bildet den Ausgangspunkt für Initiativen der Prozessverbesserung.

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Prozesscontrolling

System, das die Prozessverantwortlichen und Prozessmitarbeiter bei Planung und Kontrolle von Geschäftsprozessen unterstützt und die dafür erforderliche Informationsversorgung und Koordination durchführt.

Es macht Nutzen und Erfolg des Prozessmanagements sichtbar, gibt Feedback über interne und externe Veränderungen und bietet die Möglichkeit, den Änderungsprozess gezielt zu steuern.

Das Prozesscontrolling hat eine Servicefunktion. Es bereitet Entscheidungen vor, die von den Verantwortlichen in den Geschäftsprozessen getroffen werden

Wichtige Instrumente des Prozesscontrollings sind Prozesskennzahlen und Prozessberichte. Für jeden Prozess muss mindestens eine, gegebenenfalls auch mehrere Prozesskennzahlen festgelegt werden. Von der richtigen Auswahl und Anwendung der Prozesskennzahlen hängt der Erfolg der Prozesssteuerung ab. Prozesskennzahlen geben Auskunft über den Leistungsstand und die Leistungsentwicklung der Geschäftsprozesse.

Die Aufgabe des Prozesscontrollings umfasst Planung, Kontrolle, Informationsversorgung und Koordination.

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Prozessdokumentation

Das Ergebnis der Standardisierung der Prozesse ist die Prozessdokumentation, die die verbindlichen Prozessvorgaben enthält. Sie stellt einen Leitfaden für die Ausführung der Prozesse dar, nach dem sich die Prozessbeteiligten in ihrer täglichen Arbeit richten müssen.

Wichtige Prozessdokumente sind:

- Prozesslandschaft (Prozesslandkarte)

- Prozessidentifikationen und -abgrenzungen

- Prozessbeschreibung

- Leistungsvereinbarungen mit Lieferanten und Kunden (Service Level Agreements,...)

Die Prozessdokumentation ist auf ein Mindestmaß zu reduzieren, leicht verständlich zu verfassen sowie einfach zu erstellen und zu ändern sein. Bei jedem Dokument ist zu hinterfragen, für was und für wen es benötigt wird. Im Sinne des Qualitätsmanagements unterliegt die Prozessdokumente einem Änderungswesen, das Änderungen im Sinne des Qualitätsmanagements genehmigt, durchführt, kontrolliert und dokumentiert.

Die Verantwortung für die Erstellung und Aktualisierung liegt beim Prozessverantwortlichen, von diesem wird die komplette Prozessdokumentation freigegeben.

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Prozesse außer Betrieb nehmen

Wird ein Prozess außer Betrieb genommen, so hat dies fast immer Auswirkungen auf andere Prozesse. Mit Hilfe der Prozesslandschaft sind zunächst die Auswir-kungen an den Prozessschnittstellen zu untersuchen und bei Bedarf Anpassungen in den Prozessen vorzunehmen. Das geänderte Netzwerk der Prozesse ist in der Prozesslandschaft nachzuführen.

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Prozesskategorien

Prozesse können unterschieden werden nach der Art der Leistung in Produktionsprozesse oder Dienstleistungsprozesse,

der Ausführung in operative oder dispositive Prozesse, der Wertschöpfung in direkte oder indirekte Wertschöpfung und

der Komplexität in Makroprozesse und MikroprozesseDie Prozessarchitektur (Prozesslandschaft) repräsentiert die Über- und Unterordnung der Prozesse. Die Prozessebenen entsprechen einer zunehmenden Erhöhung des Detaillierungsgrades der Prozesse.

- Haupt-/Kernprozesse

- Unter-/Subprozesse

- Teilprozesse

- Aktivitäten/Prozessfunktionen

Die Benennung der unterschiedlichen Prozesstypen / Kategorien von Prozessen variiert je nach Organisation.

Prozesskategorien nach der IS0 9000:2000 sind:

- Managementprozesse

- Geschäftsprozesse

- Supportprozesse, unterstützende Prozesse

- Mess-, Analyse und Verbesserungsprozesse

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Prozesskennzahlen

"What gets measured gets done" (Percy Barnevik)

Kennzahlen (Messgrößen) sind Zahlen mit besonderer Aussagekraft, insbesonde-re für bestimmte Zustände, Eigenschaften, Leistungen oder Wirkungen des Sys-tems oder der Systemumwelt. Sie sind Indikatoren für steuerungsrelevante Sachverhalte bzw. die Zielerreichung. Kennzahlenwert ist die ermittelte Zahl. (Beispiel: "Kosten pro Antrag" ist die Kennzahl, "25€/Antrag" der Kennzahlen-wert mit Maßeinheit).

Kennzahlen sind ein unverzichtbares Element eines wirksamen Managements. Führungskräfte müssen nicht nur über finanzielle Resultate informiert sein, son-dern auch wissen, wie effektiv und effizient die Unternehmensprozesse ablaufen und sie müssen objektive und messbare Zielvorgaben definieren können. Sie be-nötigen aussagekräftige Informationen. Diese Informationen sind über geeignete Kennzahlen bzw. Kennzahlensysteme zu erhalten.

Hinsichtlich ihrer Eigenschaften lassen sich Kennzahlen in zwei Gruppen zusammenfassen:

- Strategische Kennzahlen

- Prozesskennzahlen

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Prozesskostenrechnung

Kosten dienen dazu, betriebliche Leistungen monetär zu bewerten und Schwachstellen der Leistungserstellung zu erkennen. Die Kosten sollen den betrieblichen Leistungen möglichst verursachungsgerecht zugerechnet werden.

Prozesskosten sind eine wichtige Ergänzung der übrigen Prozesskennzahlen, da sie wirtschaftliche Auswirkungen von Leistungsveränderungen und Prozessverbesserungen sichtbar machen

Die Prozesskostenrechnung stellt verursachungsgerechtere Kostendaten als die traditionelle Zuschlagsrechnung zur Verfügung. Zudem unterstützt sie das prozessuale Vorgehen, indem sie die Verbindung zwischen Prozessleistungen, Res-sourcenverbrauch und wirtschaftlichen Ergebnis herstellt. Die Prozesskostenrechnung kann auf der bestehenden Kostenstellen- und Kostenartenrechnung aufbauen.

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Prozesslandschaft

In der Prozesslandschaft (Prozesslandkarte) werden die betrieblichen Prozesse in ihrer Gesamtheit betrachtet.

Prozesslandschaften dienen dazu, die einzelnen Prozesse eines Unternehmens abzubilden, und deren Beziehungen zueinander darzustellen. In ihr sind jene Prozesse dargestellt, die für den Kunden eine Leistung erbringen, und Prozesse die der Steuerung, Unterstützung und Verbesserung dieser leistungserbringenden Prozesse dienen.

Zweck einer Prozesslandschaft ist nicht die vollständige Erfassung der betrieblichen Vorgänge, sonder eine Übersicht über die wesentlichen Prozesse, die zur Erstellung der angebotenen Produkte und Dienstleistungen notwendig sind.

Die Prozesslandschaft stellt im Überblick dar,

- welche Prozesse im Unternehmen vorhanden sind,

- wie sie logisch zusammenhängen und

- über welche Prozesse das Unternehmen mit seinen (externen) Kunden und Lieferanten verbunden ist.

Die Kriterien für die Aufnahme in die Prozesslandschaft sind, dass die dargestell-ten Prozesse

- den wesentlichen Teil der Geschäftstätigkeit des Unternehmens ausmachen sollen

- und sich mit nennenswerter Regelmäßigkeit wiederholen müssen.

Ein Prozess soll somit von den anderen Prozessen eindeutig abgegrenzt sein.

Die Auswirkungen auf die anderen Prozesse müssen untersucht und in der Darstellung der Prozesslandschaft berücksichtigt werden. Eine Änderung eines Prozesses kann ebenfalls Auswirkungen auf die Prozesslandschaft haben und eine Änderung der Prozesslandschaft notwendig machen.

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Prozessleistungsparameter

prozessleistungsparameter


Prozessmanagement

Ein Prozess ist ein Satz von in Wechselbeziehungen stehenden Mitteln und Tätigkeiten, die Eingaben in Ergebnisse umgestalten (nach DIN ES ISO 9000:2000). Ein Prozess beschreibt „wie" etwas gemacht wird, um einen Input in einen Output zu verwandeln.

Unter Management versteht man die aufeinander abgestimmten Tätigkeiten zur Lenkung und Steuerung einer Organisation (Organisation ist eine Gruppe von Personen und Einrichtungen mit einem geordneten Gefüge von Verantwortungen, Befugnissen und Beziehungen). Management beinhaltet jene Aufgaben und Handlungen, die zur Steuerung der arbeitsteiligen Leistungserstellung und des Leistungsprozesses dienen, diese sind Planung, Steuerung, Organisation, Kontrolle, Führung und Koordination.

Daraus ableitend kann Prozessmanagement als der Einsatz von professionellen Methoden (Führungsinstrumente, Managementmodelle, u.ä.) zur Planung, Kontrolle und Organisation von zusammenhängenden Tätigkeiten (Prozessen) bezeichnet werden.(nach Hammer/Champy).

Unter Prozessmanagement wird ein integriertes Konzept zur Führung, Organisation; Planung, Mittelbereitstellung, Kontrolle und Verbesserung der Prozesse verstanden, das eine zielgerichtete Steuerung der Geschäftsprozesse in einem Unternehmen ermöglicht.

Prozessmanagement basiert auf den folgenden Grundgedanken:

- Kundenorientierung: Konsequente Orientierung der Kernprozesse an den Kundenbedürfnissen

- Prozessorientierung: Im Mittelpunkt stehen die Geschäftsprozesse

- Wertschöpfungsorientierung: Nicht wertschöpfende Aktivitäten werden in den Geschäftsprozessen eliminiert

- Leistungsorientierung: Effektivität und Effizienz der Geschäftsprozesse und damit des Unternehmens werden kontinuierlich gesteigert

- Mitarbeiterorientierung: Die Mitarbeiter werden ertüchtigt, weitgehend eigenständig die Geschäftsprozesse zu optimieren

- Lernorientierung: Integration der kontinuierlichen Prozess-Verbesserung durch die Mitarbeiter verstärkt und beschleunigt das Lernen

- Kompetenzorientierung: Die Geschäftsprozesse dienen dazu, Kernkompetenzen auf- und auszubauen

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Prozessmessung

Prozesse zu messen bedeutet, dass ihre Leistungsfähigkeit mit Kennzahlen abgebildet wird.

Mit der Messung von Prozessen werden folgende Zwecke verfolgt:

- Aufrechterhalten der gegebenen Leistungsfähigkeit der Prozesse

- Erkennen möglicher Ansätze zur Steigerung der Leistungsfähigkeit

- Beurteilen, inwieweit eine Verbesserungsmaßnahme eine Steigerung der Leistungsfähigkeit bewirkte

Die Prozesskennzahlen setzen sich aus Ziel- (Soll-Werte) und Messgrößen (Ist-Werte) zusammen. Wichtige Voraussetzung für die Messbarkeit ist, dass sich die Kenngröße quantifizieren lässt.

Über Prozesskennzahlen wird periodisch der Ist-Zustand der Geschäftsprozesse ermittelt. Die ermittelten Werte werden in regelmäßigen Abständen aufgezeichnet, analysiert und auf ihren Trend hin untersucht (Prozesskennzahlen – Monitoring). Die quantifizierten und überprüfbaren Zielwerte ermöglichen eine Bestimmung der Abweichung zwischen Soll und Ist.

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Prozessmonitoring

Werden für den Prozess Ziele vereinbart, so ist auch die Zielerreichung zu überwachen. Prozesszielwerte und –vorgaben werden in periodischen Abständen neu festgelegt.

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Prozessorientiertes Qualitätsmanagement

DI Roman Käfer, DI Gernot Kohl, DI Dr. Karl Wagner und Mag. Christine Kargl

aus "Qualität und Zuverlässigkeit", 2002


Prozessreporting

Das Prozessreporting dient dazu, dem Management einen Überblick hinsichtlich der Prozessergebnisse und der Prozesszielerreichung bzw. einer generellen Prozessbeurteilung über einen gewissen Zeitabschnitt zu geben.

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Prozessschnittstellen

Eine Prozessschnittstelle ist dann gegeben, wenn innerhalb eines Prozesses der betreffende Vorgang an eine andere Stelle weitergegeben wird – es kommt zu einem Verantwortungswechsel.

Entscheidend ist, dass jede Schnittstelle hinsichtlich ihrer Notwendigkeit hinterfragt wird.

Prozessschnittstellen sind stets mögliche Quellen für Fehler und Verzögerungen. Sie verursachen Koordinations- und Kontrollaufwand. Sie können Missverständnisse und Fehler erzeugen, Entscheidungen verzögern, Zeit verbrauchen, die Kommunikation erschweren, zu Informationsverlusten führen und mindern insgesamt die Ergebnisqualität sowie die Produktivität.

"Jede Schnittstelle ist eine Liegestelle, und jede Schnittstelle ist eine Irrtumsquelle"

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Prozessverantwortung

Eine der wichtigsten Grundsätze des Projektmanagements besagt, dass für jeden Prozess eine Person verantwortlich sein muss. Diese Person wird "Prozessverantwortlicher", "Prozesseigner" oder "Process Owner" genannt. Der Prozessverantwortliche ist für die Erreichung der Prozessziele sowie für die kontinuierliche Verbesserung des Prozesses verantwortlich.

Neben der Koordination und Administration des Prozessgeschehens zählen zu seinen wichtigsten Aufgaben und Verantwortlichkeiten:

- Anforderungen der (Prozess-) Kunden ermitteln und diese in Prozessdesign und Ablauf bestmöglich berücksichtigen; Spezifikation der Input-/Output-Beziehungen und Dokumentation der Prozesse

- Veränderungen des Umfeldes erkennen und geeignete Maßnahmen einleiten

- Prozessteam coachen und koordinieren

- Qualifikation der im Prozess beteiligten Mitarbeiter fördern

- Hindernisse aus dem Weg räumen

- Planung der Zielwerte des Geschäftsprozesses

- Kontrolle der Zielerreichung

- Die kontinuierliche Prozessverbesserung sicherstellen

- Identifikation der und Kommunikation mit Prozess-Schnittstellen

- Informationsversorgung sicherstellen

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Prozessziel

Die Definition der Prozessziele ist die Grundlage zur Steuerung und Kontrolle der Prozesse.

Der Zielwert gibt an, welchen Wert die Messgröße/Kennzahl über- oder unterschreiten muss, um das Prozessziel zu erreichen. Prozessziele können ganz allgemeine Qualitätsaspekte ebenso abdecken wie Kosten- und Zeitaspekte.

Erfolgskritische Prozesse stehen bei der Definition von Prozesszielen im Vordergrund. Bei der Prozesszielfestlegung ist die Kundensicht (subjektive und objektive Kundenanforderungen) zu berücksichtigen.

Die Steuerung des Gesamtsystems wird mittels einer Balanced Scorecard gewährleistet.

Prozessziele lassen sich in folgenden Kategorien unterscheiden:

- Inputbezogene Prozessziele (z.B. Reduktion der durchschnittlichen Dauer je Anruf)

- Durchführungsbezogene Prozessziele (z.B. Steigerung der Auslastung der Callcenter-Mitarbeiter)

- Outputbezogene Prozessziel (z.B. Auftragswert je Anrufer)

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